Fallbeispiel Team-Improvement [2]


VORGANGSWEISE:

MBA-Training Michael Bayer
Nach Briefing durch die Verantwortlichen im Unternehmen (Personalentwicklung PE, Teamleiter TL, Linienvorgesetzter LV) ergibt sich die Vorgangsweise:
  • „Zielvorgaben“ der Leitung
  • Kurzworkshop mit LV und TL im Ausmaß von 2h
  • Get together Trainer + Teilnehmer
  • Kennenlernen, Orientieren der TN, Abholen ihrer Themen in den Designprozess und Treffen einer ersten „Arbeitsvereinbarung“ im Ausmaß von 1 ½h
  • Feinziele der Kompetenzbereichsleitung erarbeiten
  • Counselling für TL im Ausmaß von 2 x 2h
  • Teamworkshop „TEAM IMPROVEMENT 2010“ mit allen Mitarbeitern des Teams, zu Beginn und am Schluss unter Anwesenheit des LV im Ausmaß von 2 Tagen, extern
  • Follow Up im Ausmaß von ½ - 1 Tag zwecks: Nachsorge und Feineinstellung der getroffenen Vereinbarungen, Abfangen von Misserfolgen während der Umsetzungsphase, Motivation zum Weitermachen.

DER ABLAUF:


Nach der Erarbeitung der genauen Ziele gemeinsam mit dem LV, dem TL und nicht zuletzt den TN (im Zuge des Get-Togethers) findet im Frühjahr 2010 das eigentliche Teamtraining statt. Nach einer eingehenden Selbstdiagnose mit Team-SWOT-Analyse (Strenghts/Weaknesses/Opportunities/Threats) werden die zuvor festgemachten Themen (nach einer aktuellen Ergänzung) Schritt für Schritt unter Anwendung des aus der Mediation bekannten Phasenmodelles „abgearbeitet“.
Dazu kommen einige – auch der Auflockerung dienende – aktionsorientierte, knifflige und das ganze Team fordernde gemeinsame Übungen (Bau einer Brücke unter besonderen Bedingungen, Finden eines Weges durch ein verdecktes Labyrinth usw.), die die Stärken und Schwächen der eigenen Gruppe erlebbar und spürbar machen.

Am Ende des zweiten Tages gelingt es, für die wichtigen Punkte aus dem Lastenheft (einige Punkte hatten sich durch Diskussion, Informationsaustausch und Kennenlernen der anderen Sichtweise erledigt) ein Procedere zur Umsetzung zu vereinbaren. Dieses wird mit dem für die Abschlusssequenz angereisten LV besprochen und auf die Agenda für die nächsten 16 Wochen gesetzt.

Gleichzeitig ergeben sich aus dem vorgelagerten Counselling des TL eine Reihe von Einzelgesprächen, die sich der TL als „persönliche Hausaufgabe“ vornimmt, um dort einzugreifen, wo die Schwierigkeiten nicht auf dem Team beruhen, sondern durch Einzelpersonen und Mikrokonflikte mit dem TL befeuert werden und eine Führungs-, weniger eine Teamaufgabe darstellen.